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转型迫在眉睫:公司制的黄昏

  • 分类:企业资讯
  • 作者:龚焱
  • 来源:中欧众创平台
  • 发布时间:2020-02-16 19:42
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【概要描述】保持对商业变化趋势的敏锐察觉,是每一个优秀创业者必备的技能,因为这一能力里暗藏着“改变世界”的巨大能量。

转型迫在眉睫:公司制的黄昏

【概要描述】保持对商业变化趋势的敏锐察觉,是每一个优秀创业者必备的技能,因为这一能力里暗藏着“改变世界”的巨大能量。

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  • 来源:中欧众创平台
  • 发布时间:2020-02-16 19:42
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疫情倒逼,远程办公成为新常态。

它像一面“照妖镜”,

到底谁效率高能出活儿,谁在磨洋工假认真一照就知;

又像一个“过滤筛”,

贡献大的注定被留下,可有可无的将被过滤。

此时,很多老板,CEO,创始人开始重新思考:

“我到底需不需要花大笔钱租用办公场地?”

“我需不需要,以及需要多少全职员工?”

“按时间支付工资还合不合理?”

……

而这些思考背后有着一个共同的底层逻辑——

“公司制的黄昏”。

如果把公司制看作为一套操作系统,

那这套操作系统在经历了几十年的“打补丁”后,

已然进入了“山穷水尽”的时期,

尤其眼下在疫情这一黑天鹅事件中,

平时我们认为理所当然的“标准动作”可能是多余的,

这就要求我们重新思考公司的边界和组织形式。

疫情给整个社会带来了更多的不确定性,

保持对商业变化趋势的敏锐察觉,

是每一个优秀创业者必备的技能,

因为这一能力里暗藏着“改变世界”的巨大能量。

成就阿里巴巴的投资人、软件银行集团董事长兼总裁孙正义曾说:

我从来没有发明过能够改变世界的东西,

但是和普通人相比,我有一个独特的优势,

那就是我对范式转移的方向性及时机有着浓厚兴趣。”

所谓范式,就是被大多数人所认同的大的行业和社会变化趋势。

远程办公印证了公司制的黄昏,

这个趋势,希望大家都能看得到。

以下内容来自于中欧国际工商学院创业管理实践教授、中欧创业营/创投营课程主任龚焱的最新著作《公司制的黄昏》。

01 从缘起看公司制的内涵

图片来源:中欧创业营第八期开学模块

现在许多企业都在公司制框架里面进行各种各样的决策和行动,但是公司制框架本身由于它诞生的时代背景和技术背景,有可能和我们今天的时代要求出现根本性的错配。

有限责任公司是一种制度,如果回溯一下,公司制诞生的背景是大航海,以及后来的工业革命。

有限责任公司发展中的一个里程碑是1862年英国颁布《公司法》。这部公司法首次明确提出有限责任公司,并对“公司”做出了定义——公司是以盈利性为目标的市场主体,开设公司是每个英国公民的基本权利。

1862年英国公司法诞生之后,事实上开始把公司的架构或者说这种制度红利,从小众人群带入到大众,制度红利开始成为每个公民的一项基本人权,开公司在某种意义上变成基本人权。

公司制,从非常小众的制度,演变为大众的红利,伴随着全球经济体的增长,到今天已经发展为一个完善的体系,从某种意义上来说,我们大部分人的生活和工作都在公司制的操作体系里。

那么,公司制的操作体系中到底有什么基本的内涵?

公司制中最关键、最核心的利益相关方有以下三类。

第一类,也是最重要的,是股东。有限责任公司制度明确规定股东根据出资额享受对应的权益,同时他不负担除出资额之外的其他责任。

第二类是员工。员工分为普通员工和高管。

第三类是用户。这是有限责任公司最为核心的三个利益相关方,股东、员工、用户。

这三个利益相关方之间存在不一致的冲突性。这三者究竟应该如何排序?这是没有定论的。

虽然某种意义上这三方有共同的利益追求,但是他们对目标的理解和期望值,以及对路径的理解和期望值,经常存在不一致和冲突。

核心利益相关方之间首先存在信息不对称,其次存在冲突,而冲突包括目标冲突与利益冲突。

公司制里面有三大核心的利益相关方,股东、用户、员工。他们之间的目标与利益往往有可能不相容,他们之间的信息有可能不对称,这是现在公司制的架构。

02 公司制解决利益冲突的两大工具

如何解决三类利益相关方之间的不一致和冲突?在公司制的框架里,从抽象层面有两大工具。

1、第一种工具:契约(合约)

员工入职要签劳动合同,这就是契约。但是所有的书面契约本质来说都是不完整契约。比如员工的劳动合同,无论如何设想,如何推测员工的行为,以及和公司的关系,都不可能完整地界定员工的每一个行为。所以说,所有的书面契约最终有具有不完整性。

大体来说,契约可以分为三类:

第一,基础设施型契约,就是公司法。通过法律的层面制定一个基本的框架,这个框架就是这个领域的基础设施,它就像一条跑道,只要开公司,你的公司就像一辆车,必须跑在这个道上,而不是道外。

第二,书面契约。这类契约往往是定制化,每家公司都有很多不同版本的书面契约,可以有完全不同的假设和定义。

第三,心理契约。虽然有些行为没有以书面文字的形式写下来,但是基于双方角色和社会规则,我知道这些事是我必须做的。心理契约是对书面契约的一种补充,而且一般来说,心理契约的范围和幅度,往往是要超过书面契约。

正如前文所说,所有书面契约都是不完整的,即便加上心理契约,契约也解决不了所有问题。那么,剩下的行为靠什么激发?这就需要公司制中的第二个工具——激励。

2、第二种工具:激励

激励是靠驱动力达成的。激励有什么不同的底层驱动力,如何来定义激励的驱动力?

19世纪的法国思想家孟德斯鸠提出,要驱动一个社会组织,有三大驱动力:第一种靠荣誉,第二种靠恐惧,第三种靠制度。

很多人会想当然地认为,制度驱动先进一些,恐惧和荣誉驱动会比较原始。究竟是不是如此呢?

1)荣誉驱动

举个例子,如果一个组织是靠荣誉驱动的,它走到极致,有可能会出现什么漏洞?有两个潜在问题:一是荣誉的膨胀,二是荣誉的交易。

a. 荣誉的膨胀

首先说荣誉的膨胀。就是说荣誉不值钱了。举例来说,中国高校是典型的以荣誉驱动的组织机构。对高校教授和老师来说,最重要的不是一个月挣多少钱,最重要的是职称。

传统高校一般有几档职称,讲师、副教授、教授,而且高校组织的寿命一般都非常长。当系统运行到一定长度、系统不断积累之后,荣誉的层级就会出现问题,因为荣誉一共只有三个层级,讲师、副教授、教授。高校怎么解决这个问题?有人给出一个方法,再给教授设一二三级,这就是荣誉的通货膨胀。中国的高校体系有一段时间确实这么做,把教授再细分为十个层级,现在应该没有了。

b. 荣誉的交易

其次是荣誉的交易。英国在君主制时代形成了典型的荣誉驱动体系,即骑士体系。骑士体系发展到末期时,头衔是可以交易的,最便宜的时候,85英镑就可以买一个骑士头衔。

在英国文学中经常会出现这种人物,他们倾全家之力给一个孩子买一个骑士头衔。但是为了这个头衔把家里的钱都花光了,虽然拿到骑士头衔,却没有剩余的钱凑骑士的行头,结果变成一个笑柄。这就是荣誉的交易。

2)恐惧驱动

再来看看恐惧系统。如果一套系统靠恐惧驱动,这意味着系统中有威权的存在,有威权人物的存在。这样的系统最大的漏洞在于高度依赖威权人物的存在,以及威权人物的继承。一旦出现威权人物的真空,这套系统很容易出现反噬或反杀。

例如,在一战期间,欧亚大陆上有一个帝国被称为“欧洲病夫”,它就是奥斯曼帝国。奥斯曼帝国是典型的恐惧驱动型组织,它的威权人物是苏丹。苏丹建立了一套制度:

穆斯林不能进入官僚体系。为了避免子传孙,孙传子,形成庞大的官僚体系和他抗衡,他去各地征选一些奴隶的小孩,让他们接受非常严格的教育和训练,之后这些奴隶小孩进入军队和行政系统。奴隶上升没有天花板,即使是出身卑微,一旦被选中就有机会升到很高的位置,甚至做宰相。但是,这些奴隶不能结婚。他的财富无人传承,他死后财富会回到组织中。

这套制度非常残酷,但非常有效,在很长一段时间里解决了官僚系统的裙带关系等问题。直到奥斯曼帝国进入中晚期的时候,开始出现了继承人问题。苏丹不再像以前那么强势,以奴隶组成的禁卫军开始成为威权人物最大的博弈对手,不断造反。

晚期苏丹为了彻底解决这个问题,最后做了一个很有意思的动作——建立一支新军,试图和禁卫军抗衡。当禁卫军再次造反时,苏丹用新军把禁卫军逼回军营,并炮轰军营,将苏丹一手建立的最亲密的军队轰成粉末。可以看到,恐惧驱动的组织很容易出现反噬。

3)制度驱动

在孟德斯鸠看来,靠制度驱动的系统是相对比较先进的,也就是通常所说的民主体系。但是,制度体系走到极致也有漏洞。第一是制度的僵化。第二是制度背后的代理人集团的诞生。代理人集团的诞生是制度系统经常容易出现的问题。谁来制定制度,谁来解读制度,以及谁来执行制度,背后都有可能催生出相关的利益集团,或者相关的代理人集团。

总结一下,契约和激励是公司制中解决股东、员工、用户之间不一致性最基本的两种工具。如果把公司看作一套操作系统,那么契约和激励就是这套操作系统里最核心的两个要素。这是公司制的底层核心逻辑。

03 为什么说公司制已是黄昏?

从激励的角度看,公司制和今天的时代要求已经有诸多不相容的地方。

1. 内部激励

很多创业者也许都有同样的经历。

三个人一起创业,对未来做一个判断,比如,我未来对公司的贡献是70%,你们两人未来对公司的贡献分别是15%,所以我们最后的股权架构是:我70%,你们两人各占15%。

但这种判断过程是否存在不确定性和风险?是否存在对自身能力以及他人能力的误判可能性?这种架构制约会使得我们缺乏一定的开放度,只能做细微调整,而无法做出革命性变化。

所以,对初创公司而言,很容易遇到两种困境,一是合伙人困境,即对能力的判断以及对应的股权激励存在错配。二是持续创业困境,即创始人团队与后续加入的团队在能力上也是错配。

2. 外部激励

如何激励用户?传统的激励方式主要是积分体系。比如航空公司就是经典的积分体系,凑够一万个积分可以兑换一个保温杯。当然,积分本身是有价值的,但也存在最本质的缺陷,即你拿不到这个企业的成长溢价,最终这个企业的成长跟你没关系。所以,积分体系本质是一种存量思维。一切积分皆为过往。

3. 如何打破激励瓶颈?

从内部激励来看,未来的激励方式将会从中心化到分布式,从非连续到及时性,从不精确到精确化,从不透明到透明化。某种意义上说,就是把游戏化、智能化和数字化,结合到现有的公司制体系里,最终形成整个激励的原子化。我认为这将是未来整个激励模式大的发展方向。

从外部激励来看,未来的激励方式将会从传统的折扣、积分和返点,过渡到价值共享。换而言之,股东、用户和员工三者关系会从原来的三边博弈转变成三位一体。你的用户可能会成为你的股东,也可能成为你不发工资的员工。用户不再满足公司给到他的存量价值(比如积分),而是要求分享这家公司未来增量。

04 时代动力与明天思维

创业学中有一个理论叫做“认知隧道”。其含义是,人的认知就像一个隧道,每个人都试图构建自己的世界,但在自己的隧道中,你看到的其实往往只是你想看到的东西。

决定认知隧道的因素有很多,包括你的个人经历,学历背景等。然而,这些因素很大程度上会对你形成路径依赖。

所谓路径依赖是指你过去的经历可以很大程度上解释你今天的行为,而你今天的行为可以很大程度上解释你明天的行为。

路径依赖是普遍存在的,我们每个人都生活在路径依赖里而不自知,甚至很难摆脱它对认知的束缚。

如何突破路径依赖?我从两个角度给大家提供一点思路。

第一个角度是一个外向角度:所有的成功离不开一个外向角度,那就是“时代动力”。

而另一个角度是一个内向角度:所有企业的成功也离不开一个内向的动力,那就是创始人本身,你的团队,你的“明天思维”,即站在明天的视角考虑今天的创新,站在未来的视角考虑如何抽象化当前面临的创新格局。

这里面就涉及到两种根本性的能力:抽象思维能力和概念化未来的能力。

在不确定性的未来,创业者要具备站在未来视角,从未来往回投射对现在的竞争格局抽象化和概念化的能力。我发现,很多创业者的层级差异不取决于具体执行层面,而取决于抽象思维和概念化未来的能力。

1. 时代动力

这个时代发生了什么?

图片来源:龚焱教授演讲PPT

这里有一组大数据,这组数据的样本是全美国所有的上市公司。这个数据的跨度也非常大,从1950年到2014年,跨度64年的数据,基本覆盖了二战以后整个商业史。

我们把美国所有的上市公司分成了两个对标组,第一个对标组是在所有上市公司里面表现最突出的那25%家公司(此处的“表现突出”依据的指标是息税前的利润率)。 所有上市公司里面的最优秀的25%有什么规律?他们起步时其实发展比较平缓,在20%左右波动,然后不断上升,即使是金融危机也没有阻挡他们上升的步伐,目前已经快突破30%。

我们把这个图分成三段,从1950年到1985年,是风平浪静的35年。我们发现,头部25%和尾部25%这两条线之间虽有差距,但很稳定。从1985年到1995年是过渡期,尾部25%基本上没有利润了。

到1995年以后,开始出现“剪刀口”,两条线之间的差距迅速拉大,直到今天都没有缩小的趋势,这是非常经典的“马太效应”,即强者愈强,弱者愈弱。 为什么会出现马太效应?这个现象背后的驱动力是什么? 前35年,什么样的公司站在舞台中心?是制造业、能源、基础建设等,我们把这类企业统称为实体经济企业。实体经济企业的主要特点是对有形资源的加工和再加工。 那么,这个阶段的核心驱动力是什么?是规模效应。即你的企业越大,你的单位成本下降就越多。但规模效应是有边界的,当企业规模大到一定程度,造成沟通成本、管理成本和协调成本的不断增加,并且增加的这部分超过了因为规模加大而使成本降低的部分。于是规模的经济性变为规模的不经济性。 所以,规模效应是有拐点的,在规模效应驱动的时代,有一个所谓的“大数定律”,即你这家企业的规模是如此之大,以至于你的企业规模使得增长速度不可能远超行业的平均增长速度。 在过去二十年,除了原来的规模效应之外,我们又增加了一个新的驱动轮子——网络效应。网络效应不等同于规模效应,两者是两套不同的逻辑。网络效应是指每增加一个新的用户,这个新用户的增加将会导致原有N个用户的价值都会增加。

为什么网络效应会带来马太效应?是网络的价值。梅特卡夫定律指出,一个网络的价值等于该网络内的节点数的平方,而且该网络的价值与联网的用户数的平方成正比。由此推导出,网络效应的出现会使得跑在前面的企业变得越来越强大,越来越难以追赶,最终形成赢家通吃的竞争格局。

面对这样的竞争格局,我们该如何取舍?极端地来说,在一个强网络效应行业里面,勇于放弃往往是一种美德。勇于放弃,拿着资源找到下一个能够建立网络效应优势的战场,这往往是一种更优的选择。当然,不是每个行业都存在强网络效应。

2. 明天思维

过去64年的商业史,经历了两次定价权根本性的转移。

从50年代到70年代,定价权牢牢掌握在制造商的手中。我们可以用四个字概括“制造为王”。当时大的制造商像通用(GM)、宝洁(P&G)牢牢掌握了话语权。回溯到50年代到70年代,我们经常看到很多商品上有一个小的标签,那个标签叫“零售指导价”,这个零售指导价是谁定的?制造商定的。制造商不但会规定给渠道卖多少钱,而且还规定渠道最后加价百分之多少再卖给终端用户,这是制造商强势定价权的体现。

1. 第一次定价权的转移

当我们进入到80年代以后,定价权发生了第一次根本性的转移。随着以沃尔玛(Wal-mart)为代表的打折性零售商的崛起,定价权不可逆转地从制造商转移到渠道手里。这段时期(80年代-90年代),我们也可以用四个字概括“渠道为王”。同样,回溯80年代到90年代的伟大商业故事和伟大商业品牌,其背后的本质是如何占领货架。

2. 第二次定价权的转移

2000年之后,定价权发生了第二次转移,从渠道转移到用户的手中。随着互联网的到来,我们进入到了一个“用户为王”的时代。互联网技术摧毁了买方和卖方之间天然的信息不对称,定价权从卖方转移到买方手里。这也是马太效应的第一个动因。

那些曾经站在舞台中心的企业,从当年以资源加工和再加工为主的实体经济企业转变成渠道企业,再变成以用户为中心的互联网企业或者新经济企业,这便是第一个趋势。而这个趋势背后的本质是两次定价权根本性的转移,而且是不可逆的转移。

那么,如果用户在这个博弈的天平里面有着越来越大的权益,接下来会发生什么?有几个推论。

推论一:从M2C向C2M的转变

第一个推论是如果用户有越来越多的权力,如果定价权转向用户手中是不可逆转的,那么我们传统的模式(由制造商向用户推送)会转变成由用户向制造商的拉动模式,也就是M2C模式转变成C2M模式。以个性化为主的定制权将会从边缘成为主流。

推论二:从数据中心化的模式走向数据的自主权

第二个推论是如果用户拥有越来越多的权力,数据中心化模式将不可避免地转变为数据自主权模式,数据中心化模式的典型代表就是脸书(Facebook)。如今,一批“反脸书”的模型,新的模式和新的创业公司正在崛起,将从边缘走向主流。

推论三:从“三边博弈”到“三位一体”

第三个推论是当用户被赋予更多的权力,且用户越来越站在舞台的中心时,我们会看到一个新模式出现,即从“三边博弈”成为“三位一体”。用户不但需要你提供好的产品和服务,还需要获取企业利润的一部分,某种意义上会成为企业的股东。甚至用户有可能成为企业不付钱的员工。

蔚来做了一个很有意思的探索。

今年1月24日,蔚来宣布李斌转让个人名下5000万股股份,作为蔚来用户的信托。蔚来用户有机会通过这个信托决定股份收益的分配方式。3月27号,蔚来用户信托基本规则起草小组征集用户来管理信托。

这个信托背后对应的是蔚来值,如何获取蔚来值?有四种方法:第一,参与社群互动;第二,帮助社区发展,包括推荐别人买车;第三,帮助公司改进效率;第四,做出特殊贡献。蔚来值的设计突破了传统的积分制,与用户分享蔚来的成长与收益。

推论四:马太效应加剧,发挥用户的裂变效应

最后一个推论,马太效应对整个社会包括个人层面将会有严重的冲击,企业层面的马太效应最终一定会传导到两个层面,宏观会传导到社会层面,微观会传导到个人层面,造成整个全社会的阶层的分化,贫富的悬殊。

企业如何应对马太效应的影响?要回到用户本身,发挥用户的裂变效应,让优秀用户像原子裂变反应里面原子一样,裂变出巨大的能量。

现在已经出现了很多的裂变模式,比如早期的优步转介绍,用内容进行裂变;小红书用分享进行裂变;拼多多用团购来裂变;还有云集,趣头条等其他模式。

不管裂变的模式如何千变万化,有一点是万变不离其宗,就是在裂变过程中传递和表达真实的故事和情感。真诚是通往真诚的唯一路径。当一个普通的用户找到一个合适的场景和契机,当他带着极其强烈的情感和故事性的时候,他就有可能会爆发出比明星或业界领袖还要大得多的能量。

奔驰事件是一个典型的例子。奔驰事件中西安的客户是很普通的用户,他不是这个领域的KOL,但是当他带着非常强烈的情感和诉求,又找到一个合适的爆发点,最后通过合适的方式扩散出去之后,那么他在这个事件中间所起的作用要远远超过通常所说的KOL,或者说业界领袖。

特斯拉是用户裂变做得比较好的一个例子。这家公司从2003年成立到现在16年的历史,从营销预算的角度来说,和通用、奔驰等大品牌无法抗衡。但是在特斯拉用以下三个逻辑做了用户裂变:

一是充分的利用种子用户的能量,这是马斯克自己本人表达的,他认为种子用户有可能是这个公司里最好的推销员。

二是充分挖掘明星投资人和明星用户的力量。所谓明星投资人和明星用户,一类是硅谷英雄,像谷歌的创始人谢尔盖·布林和拉里·佩奇,既是早期的投资人也是他的用户;另外一类是好莱坞明星,比如我们很熟悉的乔治·克鲁尼。这些早期明星用户给品牌带来很多社会影响力。

三是创始人的自媒体化。马斯克是很有故事的人,同时他非常善于讲述这个故事,非常善于用一个小的故事去撬动传统营销达不到的效果。

05 结语

总结一下,如果把公司看作一个操作系统,这个操作系统里有经典的三边博弈,即股东、用户、员工之间的博弈。

如何解决三边博弈的不一致和冲突?公司制有两大工具,一个是契约,包括公司法、书面契约和心理契约;另一个是激励,包括荣誉驱动、恐惧驱动和制度驱动。

这两大工具都植根于英国工业革命,从底层逻辑上为制造业服务。然而,我们今天的时代发生了变化,知识经济占比超过实体经济,因而公司制与当今时代要求和技术背景出现了错配。

企业演进过程中还存在定价权的两次转移,第一次转移是从制造业转到渠道,第二次转移是从渠道到用户。

当用户在博弈空间里所占的权重越来越大的时候,可能会出现四个变化。一是从M2C向C2M的转变,个性化和定制化将从边缘走向主流;二是从数据中心化的模式走向数据的自主权;三是从“三边博弈”到“三位一体”,股东、用户和员工之间的边界被模糊和打破;四是马太效应会越来越强,企业需要回到用户本身,发挥用户的裂变效应。

如今,中心化的公司制及其以契约和激励作为底层的逻辑,与我今天的时代背景和技术背景,在很多方面有所偏离。我们可以用两种不同的思维去解读这种偏离。第一种思维是“补丁逻辑”。这种思维是在现有的基础上,一旦发现一个漏洞,就去打补丁。也就是说原来的操作系统是有效的,不停地去改善原来的操作系统。另外一种逻辑是建立新的操作系统。

到底最后会发生什么?今天还很难判断。我个人倾向后一种思维,我认为公司制经历了几十年“打补丁”的过程,到今天基本上已经打到了山穷水尽的地步,或许时代呼唤一个新的操作系统,这个操作系统可能还很幼稚,这个操作系统和原有的系统比起来可能还很粗糙,但它有可能代表下一个时代所要求的方向。

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