本文要解决的五个问题，分别是：

1、为什么你的公司不大，关系却日渐复杂？

2、为什么老大累死，同事忙死，却不出结果？

3、为什么同事经常反应不怕事多，就怕心累？

4、如何处理团队中的分歧？越争越有干劲，而不是一拍两散。

5、阿里是如何做到奖罚都开心，对事不对人？

如何解决这五个问题？本文主要从五个方面分享：

1、目标透明：一定要反复告诉团队和客户你在做什么

2、过程透明：对内对外分享过程数据，不惧怕问题

3、分歧透明：保持头脑的极度开放，开了门就是一个声音

4、结果透明：创始人希望达到什么结果，主动对齐

5、对人透明：人的背后一定就是价值观

希望通过本文，你能对以上问题能够获得答案，获得认知提升，运用到实际行动中去开始改变，最终收获成长。

吴志祥

同程集团创始人&：董事长

同程商学院 院长

亲自教学一年

17年从零起步到300亿的创业心法

17年从5个人到1万人的管理心得

讲师介绍

吴志祥

同程集团创始人、董事长

同程商学院 院长

2001年加入阿里巴巴，成为早期"中供"铁军之一：2004年与自己的老师、同学创立了同程网；

十五年创业，从一间学生宿舍起步，从5个人到1万多人，合计融资90亿，其中腾讯四投同程；

2018年同程艺龙在香港联交所主板挂牌上市；

未来十年，集团的目标是在旅游主业上创造1000亿市值，同时孵化加速100家公司市值1000亿。

一、如何打造良好的团队文化

创业者们经常讲一句话：人在一起，不是团队，只有心在一起才是真的团队。在工作原则中说，一个公司就是一部机器，这个机器是由文化和人构成的。

把人看成石头和沙子，把文化看成水泥，如果没有水泥，石头和沙子根本没办法凝聚在一起盖房子，因为它们无法承受外力冲击。

但如果有了水泥，就可以把他们真正的凝聚在一起，就可以去盖出一个坚固的摩天大厦，去经受外力的冲击，这就是文化的力量。

文化可以把人心凝聚在一起，让团队更有力量，就会让我们的每个人的能量得到最大的发挥。如何能够打造良好的文化，《原则》作者达利欧给出了两个方法：

1、相信极度求真；

2、相信极度透明。

极度求真就是在工作中，不论目标的正确性，都上下一心，极力完成；

极度透明，也是我们今天分享的最核心观点，保持团队的极度透明，是能够形成公司文化非常核心的一个方法。

如何保持团队的极度透明？做到以下核心这5条：

1、目标透明：一定要反复告诉团队和客户你在做什么

2、过程透明：对内对外分享过程数据，不惧怕问题

3、分歧透明：保持头脑的极度开放，开了门就是一个声音

4、结果透明：创始人希望达到什么结果，主动对齐

5、对人透明：人的背后就是价值观。

二、目标透明

目标透明：一定要反复告诉团队和客户你在做什么。相信对通过以下两个真实案例的分析介绍，创始人们可以清晰的知道目标透明化的重要性。

1、马云如何让目标透明化？

1992年，30岁的马云在第一次创业无果后，于2000年开始了他人生中的第二次创业。

当时，他对团队的17名创始人说了三个目标：

我要做一家全世界商人都要用的网站；

我要将这家公司做到80年；

我要让这家公司的市值超过50亿美金；

当马云说到最后一个目标的时候，几乎没有掌声，但马云在创业之初做到了目标透明：他想做一件什么事情，告诉大家他想做什么？即便说服不了别人，也要让自己相信。

马云，一个优秀的CEO，优秀的创始人，他首先把目标透明化，接着说服所有人，让整个团队有信心跟着他去奋斗。

接着，2002年，马云提出来一个新的目标，让整个公司在新的一年中赚一块钱。

怎么能让公司赚到一块钱呢？

首先，如果是作为一名业务员会想：我跑的每一个单子都有可能成为今年决定公司是否能赚到一块钱的单子，所以会去努力。其次，虽然我不断地被用户拒绝，但我要帮助整个公司赚到这一块钱的决心不变，所有更有动力。

2、同程如何让目标透明化？

2002年，同程成立创业团队，2018年在香港上市，面对新的十年，我们在上市的当晚公布了新的目标：“整个集团做到两个1000亿”、“ 同程资本：10年，100人，1000亿 ”这个目标对团队来说应该算是非常比较好记的。

10年是我们完成目标的时间，100人是我们的路径，我们要找到100个最优秀的创业者，1000亿是我们要达到目标，我们要投出1000亿。

“10年，100人，1000亿”，有时间、又有路径，又有结果，所以这就是一个目标透明、目标的透明一定要简单清晰、有力量。

三、过程透明

过程透明：对内外分享过程数据、不惧怕问题。

1、万达的年度报告

万达每年年底，董事长王健林都会召开年度工作表彰大会，向团队汇报万达过去一年的所有财务状况、经营情况，外部公众也可以通过年度报告了解整个集团这一年中发生了什么，所以，今天的万达集团没有任何不可以披露的信息，这是对内对外分享过程数据。

2、腾讯的乐问

腾讯联合创始人托尼特别推崇的一种管理的方法，在腾讯内部，其实就是一个像内网一样的平台，所有的腾讯的员工都可以在里匿名提任何问题，并且所有回答人都必须实名回答。

这一个透明的管理方法，讨论的平台，成为腾讯内部管理透明，成为腾讯的内部之间的信息相互交流的非常重要的一个平台。

3、阿里的内网

阿里做法不一样，阿里内网是说所有员工都可以提出对公司的任何的问题，但是你必须实名提问，马云认为如果你不是实名提问，就不会对你的提问负责，也是一个很好的观点。

这是过程透明：对内对外分享过程数据不惧怕问题。

四、分歧透明

分歧透明：保持头脑的极度开放，开了门就是一个声音。第3个也是我们创业公司中非常重要的，也是我们经常遇到的分歧问题，怎么样能够让我们的分歧很透明，总结提炼了一下就是：分歧透明，保持头脑的极度开放，开了门就是一个声音。

1、做到上面有人

争论的时候，想象天花板上有个人在那俯视我们，这个时候我们的争论就会更理性，我们就会时刻的提醒自己，我们争论的目的是什么？

2、做到屋子透明

争论时，也想象我们办公室的玻璃都是透明的，我们外面的所有同事能够看到，都能够听到，看到里面发生了什么？大家有不同的意见，我们到屋子里面去，关起门吵架，好好的把问题讨论透，讨论完了以后开了门就是一个声音。

3、做到总要有人做决定

关起门吵架的时候，最后总要有人做决定，但如何保持决策的正确，做了这个决定以后，所有的人不管当时是支持还是反对，他们唯一的使命就是要让这个决定是一个正确的决定，最大程度的保证这个决定的正确性。

4、做到垃圾向上传信心往下传

任何公司里，想要保证没有负面意见，没有反对意见是不可能的。但作为领导者，要引导同事有不同意见，有负面意见、有反对意见、有怀疑、犹豫、退缩，但要保证自己有情绪的时候要向上沟通，我们要在团队里营造这种氛围，要让大家向上沟通。

相反，如果在一个组织里面，如果负面的情绪在平行中间相互传染，对公司未来的发展，这对公司的士气、对公司达成目标的可能性都是极大的削弱。

要让团队的所有人明确，我们所做的一切分歧跟争论都是为了帮助对方去成长，都是为了帮助团队去创造价值。

5、 创造最好的公开表达的环境

同程每月有刺刀会，阿里叫扒皮会，这也是一个非常好的公开表达的环境，每个人都可以站起来，照照镜子，这就是一个非常好的公开表达的环境。刺刀会、扒皮会就是扒你的皮，就是来做批评和自我批评的，这个事情弄清楚了，你知道了，去改进了，明天大家继续还是好朋友。

我们在一起的目的是为了去追求胜利的。

6、清除当面不说背后乱说的铁锈

在任何一个组织里面都会有“铁锈”，由刘强东提出的“企业铁锈”一词，意为自身工作能力不强，不能够成为钢成为铁，他没办法创造很好的业绩，但是他有很强的腐蚀性，因为他的存在，他会让这一堆钢管在短期内变成一堆废铁，所以企业中这样的人一定要

清除掉。

五、结果透明

结果透明：创始人希望达到什么结果、主动对齐。作为leader，你要告诉你底下的员工，你想达到什么样的结果，让大家向你主动对齐很有价值。

在字节跳动，员工想知道CEO在忙什么太容易了：任何员工在内网IM上可以直接看到张一鸣的OKR是什么。更准确地，任何员工可以看到任何同事的OKR，以及基本信息、汇报关系。“能看到一个人的工作计划，意味着你知道他这两个月的主要精力会放在哪些事情上，一目了然。”

张一鸣会公开讲自己的OKR进度。“他会给自己过去 两个月的OKR逐项打分，没做好的地方都会直接告诉大家，对哪项业务不满意也会直言不讳，从不遮遮掩掩。” 所有的员工都可以看到他的结果。

六、对人透明

对人透明：人的背后一定就是价值观。

1、价值观透明：招到同样价值观的人；

2、评价透明：扒皮会，评审会有意见当面指出，当面不说的话，背后也不说；

3、奖罚透明：每一个奖罚背后都是价值观；

4、考核透明：每人头上一本帐，足够自驱，首先为自己，然后为团队 。